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現代原創|國企職業經理人如何從“水土不服”到“融為一體”

文章來源:現代咨詢作者:李超 陳作娟
時間:2021-08-04 16:28 訪問量:
來源:現代咨詢

作者:李超 陳作娟

一、誰是職業經理人

學界對于職業經理人的定義有多種,一個有代表性的說法,是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任,全面負責企業經營管理,對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業,由企業在職業經理人市場(包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場)中聘任,而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

而中國職業經理人協會認為,長期從事“企業經理”社會職業,具有職業經理人的職業特征,具備社會公認的職業經理人才職業資質,享有全國職業經理人才市場統一認定的“市場品牌”社會身份的企業經理人,才可以被稱作是職業經理人。并強調,職業經理人不能只是專業化的經理人,也不能只是市場化的經理人,而是在專業化、市場化的基礎上,實現了職業化的經理人。

二、國有企業推行職業經理人制度

2015年8月24日,中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》正式公布?!吨笇б庖姟访鞔_提出,推行職業經理人制度,實行內部培養和外部引進相結合,暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道,董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人,合理增加市場化選聘比例,加快建立退出機制。

作為國企改革頂層設計方案的《指導意見》公布,再次將職業經理人制度推到臺前,這意味著,國企職業經理人制度迎來新的機遇。2020年1月22日,國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》,要求按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理,真正從市場上招聘高級管理人員,通過與之簽訂勞動合同、聘用合同和經營業績責任書進行契約化管理,明確聘任期限、任務目標、權利義務、考核評價、薪酬標準、履職待遇及福利、獎懲措施、續聘和解聘條件、保密要求、違約責任等內容,按照“業績與薪酬雙對標”原則確定職業經理人薪酬總水平,同時對其充分授權,最大程度發揮職業經理人專業的管理知識、技能和經驗,實現企業經營目標。

三、當前踐行職業經理人制度存在的問題

這里所謂的問題并非僅針對政策制度的執行操作和落地效果進行闡述,而更多是希望從實務角度思考和基礎環境培育出發,結合現代咨詢在服務客戶實踐中的所遇所見,大致總結出以下幾個方面問題:

(一)入職前后兩張皮

許多市場化的職業經理人證書多樣且履歷豐富,容易博得國有企業及領導的青睞,從而獲得拋來的橄欖枝。但由于企業選聘標準不盡明確、選聘程序不盡完善、評估方法不盡有效,便易輕率作出聘任決定,使得崗位需求與人才素質匹配程度未達理想,從而出現外來的職業經理人入職前后“兩張皮”的現象。這是選聘時缺少手段的問題。

(二)外來和尚難念經

部分國有企業市場化改革步伐緩慢或不徹底,使得市場化的經營理念、環境、機制無法形成,行政思維和機關作風依舊保持。外來的市場化職業經理人出現“念經難”的現象,究其原因,既有受制于國企陳舊的文化環境而難以發揮的客觀原因,也有享受于已被同化的舒適狀態而放棄精進的主觀原因。這是合作中缺少環境的問題。

(三)欲速求成卻不達

國有企業聘任市場化職業經理人是為了善用專業人才、盤活企業經營、實現業績目標,而職業經理人借助國企平臺是為了發揮個人能力、謀求豐厚報酬、獲得事業成就,各取所需,實現雙贏。因此,或多或少存在急于求成的心態,都希望速成,一旦短期內見不到業績,便會心生不滿,往往不利于企業發展。這是當事人缺少耐心的問題。

(四)大松樹做柴火燒

個別國有企業為落實出資人或上級主管部門的政策要求,通過市場化方式選聘了外部職業經理人,但為了保持現行的權力結構與利益格局,將有效制衡的法人治理結構文件束之高閣,在聘任外部職業經理人后卻只進行掛名,筆者就遇到過聘任的集團總經理卻只讓其負責一家下屬子公司經營管理的情況。這是掌權者缺少格局的問題。

(五)小廟難留大菩薩

國有企業林林總總存在資產規模不大、業務范圍單一、競爭優勢顯弱、體制機制欠缺等發展與管理問題,甚至部分是剛剛組建,從企業生命周期來看還處在初創期或成長期,特別是對職業經理人的考核評價與中長期激勵機制還不健全,因此較難吸引或留住優秀的市場化職業經理人,“來了又走”常有發生。這是平臺上缺少機制的問題。

四、探索如何解決職業經理人管理的困境

既然發現了問題,那就得直面問題和解決問題,針對缺少手段、環境、耐心、格局、機制等一系列不足之處,重點研究,著力改善。筆者認為,一定是分別從國有企業和職業經理人的視角同時尋找解決途徑和改善方式,共同為職業經理人制度“落地生根”提供保障,兩個主體需各自做到:

      對于國有企業

首先,全面深化改革,建立健全更加靈活的市場化經營機制,在分類基礎上支持具備條件、情境適用的國有企業形成制度安排,落實控股股東及其黨組織、董事會各自職責和權利,履行國企推行職業經理人制度基本操作流程,完善對職業經理人管理的各項方案。

其次,科學選人用人,明確選聘標準,堅持重“軟”(信用、能力、經歷、業績等)兼“硬”(個人學歷、證書等),加強綜合考評手段(測評、面試評估等)。同時,建議高級管理人員可適當采用“依人配崗”策略,實現人崗相適和人盡其才。

再次,拓寬用人視野,人選來源堅持五湖四海、任人唯賢,打破企業內外、級別高低、資歷深淺限制,做到用人不疑,對職業經理人在法定范圍內充分授權,保證權責對等。學會善用高遠的企業使命和愿景,通過構建事業和人才發展雙平臺,吸引更多優秀人才加盟。

從次,國有企業甄選適合的職業經理人時,充分考慮提高與現行領導班子風格(行事作風、思維方式、專業能力等)的匹配程度,形成團隊優勢互補,產生1+1>2的合力能量,避免不必要的特別是可預見的內耗,也有利于提高決策的效率和質量。

最后,建立有效的考核分配機制,明確“給多少”,解決“如何給”,并根據國企實際實施各種方式的中長期激勵,完善約束機制,具體由董事會與職業經理人協商確定。做到不讓“老實人”吃虧,行功論賞,獎罰分明,讓職業經理人明明白白做事和按勞按績取酬。

對于國有企業,做好以上五點,有利于實現從“筑巢引鳳棲”到“花開蝶自來”的華麗轉變,這樣更能夠留住優秀職業經理人。


      對于職業經理人

第一,準確認識國有企業的特殊性,國有企業除了履行經濟責任,還擔負著政治責任和社會責任,黨的領導融入公司治理各個環節的企業決策突出“穩”字當先,那么必然會犧牲一些效率,外來的職業經理人唯有主動適應和融入這樣的企業文化氛圍與經營環境。

第二,職業經理人事先主動了解國有企業文化、管理團隊風格,包括領導班子成員各自性格、能力、優缺點等,形成互補最重要,這樣有助于自己作出是否服務于企業、是否加入此團隊的決定,建議選擇適合的,而非最好的。

第三,也許是受到原有職業習慣影響,有些職業經理人仍過多專注于專業領域和細枝末節,對自我重新定位不夠與能力拔高不足,這就需要職業經理人跳出以往專業型人才的束縛,努力轉向管理型復合人才,不斷完善綜合素質和提升履職能力。

第四,調整個人心態,國有企業不是“打一槍換一個地方”的場所,高級管理崗位也不是“干一票就收手不干”的差事,需要具備職業定力和堅持長期主義,初任時應不急于“新官上任三把火”、不急于“大步邁向前”、不急于“追求短期業績”、不急于“證明自己能力”。

第五,保持作為職業經理人的初心,牢固樹立命運共同體意識,積極與所服務的國有企業抱成一團,錨定企業經營目標,銳意進取,砥礪前行,不輕言放棄,不輕易離開,向著階段目標、最終目標不斷努力奮斗。

對于職業經理人,做好以上五點,有利于實現從被動“水土不服”到主動“融為一體”的實效轉變,這樣更容易讓國有企業接納自己。


結 語

國有企業市場化改革正縱深推進,希望進一步激發企業經營活力,推行職業經理人制度則是一項有效的重要舉措。因此,如何營造政策落實和制度推行的基礎環境,以及處理好國有企業與職業經理人的關系尤為重要。其實,在筆者看來,國有企業與職業經理人之間猶如“夫妻”,常言說道,最好的體諒便是“你懂我的不易,我懂你的艱辛”,前者有成就事業的平臺,后者有干事創業的能力,他們相互依托、彼此成就,努力成為“天作之合”,就一定能夠共同促進國有企業的經營管理更專、競爭優勢更顯、發展質量更優,最終服務于國有資本做強做優做大。

作者簡介:李超,系江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部高級項目經理。陳作娟,系江蘇現代資產投資管理顧問有限公司管理咨詢事業部合伙人。

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